Invisibilizando a las mujeres y el famoso “no quiero hacer problemas”

Hace unas semanas trabajé -a modo coworking- con una amiga. La vi molesta terminando una reunión. ¿Por qué su enfado? -le pregunté-. Resulta que, como parte de su trabajo, está co-escribiendo un capítulo de un libro con su jefe. Sin embargo, los correos de feedback del área de edición solo están dirigidos a él -sin ponerla ni siquiera en copia- por más que ella aparece como co-autora y está copiada en el correo de envío. No era la primera vez que sucedía y decidió comentarle esta situación a su jefe. Para su sorpresa él sí se había dado cuenta y entendía su molestia, pero no había hecho nada. Le explicó, básicamente, que se abstuvo de dejar claro que ella debería estar siempre copiada -al ser coautora- porque no lo vio necesario y “no quería generar problemas”.

¿Estamos ante un problemaf de género y/o falta de liderazgo inclusivo? A primera vista parece ser una falta menor del jefe, sin mala intención y que hubiera sido igual si mi amiga fuera hombre o mujer. Pero si lo analizamos con lentes de género podemos darnos cuenta que esto no es así. Distintos estudios demuestran que en la producción académica de dos autores en donde ambos son de distinto género y ambos contribuyen por igual, las mujeres siguen recibiendo menos crédito. Es así que las desigualdades en el reparto de crédito hacia las autoras es un factor que contribuye al continuo desequilibrio de género (1).

Asimismo, es una realidad que las mujeres todavía no nos encontramos en igualdad de condiciones y oportunidades en el mercado de trabajo que los hombres, y que en nuestros trabajos tenemos que probar constantemente nuestro valor y conocimiento profesional más que ellos. Por lo tanto, es fundamental para nuestro desarrollo profesional que nuestras contribuciones y logros sean debidamente visibilizados y reconocidos por nuestros pares y supervisores dentro de la empresa.

Sabemos que para salir adelante en el lugar de trabajo, tienes que ser visto/a. Pero para las mujeres, ser visibles en el trabajo es más difícil que para los hombres. Por un lado, muchas de nuestras contribuciones son pasadas por alto y cuando tratamos de hacernos más visibles muchas veces nos encontramos con reacciones adversas por nuestros pares o supervisores ya que nuestras conductas pueden ser vistas como muy masculinas y en lugar de ganar espacios podemos perder logros profesionales (2). Es por ello que en el caso de mi amiga, que es un caso que con diferentes detalles y en diferentes situaciones nos ha pasado a muchas mujeres dentro del ámbito laboral, es un caso de género ya que estas situaciones tienen un impacto profesional en mucha mayor medida en nosotras que en nuestros pares hombres.

Por otro lado, podemos analizar el comportamiento del líder dentro de la situación descrita y su posición de no querer generar problemas o conflictos con otra área de la empresa. Parece un poco desproporcionado creer que un conflicto se va a generar si es que manda un correo o llama por teléfono para pedir que no excluyan a la otra co-autora dentro de los comentarios de feedback. Pero más allá del fastidio, lo cierto es que es parte de su rol como líder dentro de esa organización es visibilizar y reconocer el trabajo de todos y todas. Esto es lo que llamamos un liderazgo inclusivo.  

El liderazgo inclusivo facilita que los miembros de un equipo de trabajo se sientan parte del mismo (pertenencia) y que a la vez puedan retener su sentido de individualidad (singularidad) mientras contribuyen a los procesos y resultados del equipo (Brewer, 1991, Shore et al., 2011,  Turner et al., 1987). Así pues, el liderazgo inclusivo es beneficioso para los equipos diversos ya que entiende las experiencias diferenciadas de las mujeres y las minorías al mismo tiempo que valora a todos los miembros por sus atributos, perspectivas y contribuciones únicos, lo que en última instancia conduce a un mayor y mejor rendimiento. Los líderes de equipos de trabajo y otras personas en posiciones formales de liderazgo son fundamentales para crear esta inclusión, ya que los miembros del grupo forman percepciones de inclusión en función del trato que reciben en el trabajo (Nembhard & Edmondson, 2006) (3).

Así pues, el liderazgo inclusivo implica reconocer que no todos/as nos encontramos en la misma posición en el mercado laboral y que sin duda hay una brecha de género que subsanar que contribuye a que sea más difícil para las mujeres llegar a puestos de liderazgo, es por ello que es importante que nuestra contribución  sea reconocida y no obviada aún cuando sea no intencional.

En resumen, en el caso presentado, ¿Estamos ante una problemática de género y/o falta de liderazgo inclusivo? La respuesta es que estamos ante ambas situaciones, es un problema de género porque la falta de reconocimiento al trabajo de las mujeres es algo que nos pasa en mucho mayor medida que a los hombres y algo que afecta nuestro desarrollo profesional. Y también estamos frente a una falta de liderazgo inclusivo ya que en este caso, lo que debió hacer el jefe como líder es visibilizar y reconocer que el trabajo era de ambos ante la otra área, su inacción es finalmente una acción por omisión que genera un perjuicio.

Referencias

1. Broderick, N. A., & Casadevall, A. (2019). Gender inequalities among authors who contributed equally. eLife, 8. https://doi.org/10.7554/elife.36399
2. Fielding-Singh, P. (2018, August 28). Why Women Stay Out of the Spotlight at Work. Harvard Business Review. https://hbr.org/2018/08/why-women-stay-out-of-the-spotlight-at-work
3. Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M., & Kedharnath, U. (2017). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review, 28(2), 190–203. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.07.002