La trampa del sexismo benevolente

• Una trabajadora de cocina revela que, por “consideración a sus capacidades físicas”, en el restaurante solo se permite a los hombres cargar las sartenes para hacer preparaciones flambeadas, por lo que las mujeres únicamente se pueden encargar de la preparación de insumos y salsas. Sin embargo, uno de los requisitos para ser elegible al cargo de jefatura de cocina es haber cumplido una cantidad de horas trabajadas en todas las estaciones de la cocina, incluyendo la de flambeado.
• Un operario de call center comenta que los turnos de medio día en adelante son reservados casi exclusivamente para trabajadores hombres. La explicación ofrecida por sus líderes es que esto ocurre para “facilitarle la vida” a las mujeres, “que tienen que regresar a casa a cuidar a sus familias” y “hacer el almuerzo”. Pero el operario manifiesta que nadie le ha preguntado a los hombres del call center si ellos son también responsables de alguna persona o tarea que requiera atención particularmente en esos horarios.

Lo que tienen en común ambas prácticas es que quienes las implementan definitivamente creen que ayudan a la causa por la igualdad e inclusión en sus empresas, pero no están lo suficientemente bien equipados o equipadas para superar la última trampa del sexismo benevolente.

El sexismo benevolente asigna atributos “positivos” a mujeres y hombres. Por ejemplo, a las mujeres se las considera más inocentes, puras, cariñosas y preocupadas por los demás. A los hombres, por otro lado, se les considera protectores y responsables de las mujeres, niños y niñas. En comparación a expresiones hostiles de sexismo (como insultar a alguien por su identidad de género u orientación sexual o directamente agredirles físicamente), las manifestaciones del sexismo benevolente son menos obvias.

Es importante que no perdamos de vista que las prácticas de sexismo benevolente en el trabajo se derivan de actitudes y creencias paternalistas que refuerzan estereotipos tradicionales de género que afectan tanto a mujeres como hombres. Es cierto que estas prácticas pueden no sonar abiertamente violentas, pero complican la raíz de una estrategia funcional de equidad de género en cualquier organización. Recuerden, el sexismo “benevolente” parece menos hostil, pero es sexismo al fin y al cabo.

Superar la prevalencia del sexismo benevolente es especialmente importante en mandos medios con un porcentaje significativo de participación masculina. Mientras más alta sea la jerarquía del colaborador hombre, más probabilidades tiene de responder al sexismo benevolente con más sexismo benevolente (1) y, en consecuencia, perpetuar el círculo. Esto se explica en el concepto de “ansiedad de género”, que es la preocupación inconsciente (y agotadora) por la que pueden pasar los hombres cuando las circunstancias de sus trabajos parecen demandar de ellos una fachada que cumpla con estereotipos masculinos tradicionales, principalmente el de proteger a las mujeres (2). Cuando los hombres escalan rangos corporativos, están más propensos a asumir que su nueva posición implica también la expectativa de ser más protectores de las mujeres que les rodean e integran sus equipos de trabajo. Entonces, las conversaciones pueden verse así:

Colaboradora A: “Creo que voy a postular a esa rotación en mina”

Colaboradora B: “Pero si vas a estar rodeada de puros hombres, luego los distraen las ingenieras”

Líder C: “Yo creo que eso no es cierto, más bien seguro que sí te hacen caso porque necesitan que una mujer llegue a poner orden”

El sexismo benevolente viene revestido de preocupación. La preocupación, cree el Líder C, que debería caracterizar a una persona a cargo de un equipo en una industria que puede llegar a ser tan machista  como la suya. La preocupación: esto no lo sabe el Líder C, que también caracteriza el paternalismo del que venimos hablando, y que, más bien, normaliza las percepciones de indefensión respecto a las mujeres en su trabajo.

¿Qué pueden hacer nuestros líderes para desenmascarar el sexismo benevolente e intervenir efectivamente ante estas situaciones?

1. Cuestionar los comentarios o prácticas que aparenten nacer de la preocupación.
2. Reconocer a quienes intervienen para frenar situaciones sexistas, sean hostiles o benevolentes.
3. Ofrecer feedback en base a las capacidades profesionales del equipo, y no suposiciones, apariencias o estereotipos.

Por supuesto, ninguna de estas tres acciones será fácilmente implementada si es que el personal en cargos de liderazgo no tiene las herramientas para comprender primero cómo funcionan y cuál es el efecto de los sesgos inconscientes y los estereotipos de género en el trabajo. Por eso, el primer paso siempre es el de iniciar la conversación al respecto y ofrecer información desde una perspectiva pedagógica y no punitiva, recordemos que la mayoría de personas que caen en el sexismo benevolente solo necesitan estar equipadas adecuadamente para convertirse en aliadas de la equidad en la organización.

(1) https://hbr.org/2022/06/dismantling-benevolent-sexism

(2) https://www.catalyst.org/reports/masculine-anxiety-workplace/