Los datos y conclusiones más relevantes de la medición ELSA 2025. La muestra más grande y representativa de Latam.

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¿Qué significa un espacio seguro? La diversidad es innegable, pero no basta reconocerla: toca construir inclusión real.

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Tal vez muchos no sepan esto, pero buena parte de los avances para prevenir el acoso sexual fueron liderados por mujeres afrodescendientes. La activista Tamara Burke es quien da origen al #MeToo, movimiento global que impulsa a las mujeres a contar sus historias de acoso y abuso y a darse apoyo mutuamente. Tres décadas antes Anita Hill testificaba contra el Juez Supremo de los Estados Unidos Clarence Thomas y Michelle Vinson era la primera mujer en lograr que su caso de acoso sexual (caso Meritor) llegue a la Corte Suprema.

Acoso sexual y la lucha contra el racismo son dos temas que no sólo están ligados por la historia, en la actualidad nos ponen una realidad que aún debemos atender. Los estereotipos que operan sobre las personas afrodescendientes se traducen en una mayor incidencia de acoso sexual en los espacios de trabajo y en una prevalencia marcada de ciertas manifestaciones, especialmente las relacionadas con la sobresexualización del cuerpo y la presunción de disponibilidad sexual.

Estamos en el mes de la cultura afroperuana y quiero aprovecharlo para compartir algunos insights de la data ELSA sobre acoso sexual en el trabajo y las experiencias de esta comunidad. El año pasado saldamos una deuda de interseccionalidad y desde entonces todas las mediciones de ELSA incluyen un corte por autoidentificación étnico - racial. Estos son algunos de nuestros hallazgos.

Mayor incidencia: La prevalencia de acoso sexual en personas afrodescenientes es 33% más alta que en personas que se autoidentifican como mestizas o blancas. Si estas últimas reportan estas experiencias en un 18%, aquéllas lo hacen en 24%.

Sobresexualización: En el trabajo, a las personas afroperuanas las miran morbosamente, les hacen comentarios sobre sus cuerpos y son foco de “bromas” en doble sentido. Las objetivizan y sexualizan. Sí, también le pasa a otras personas, pero a ellas les pasa más.

Con la data ELSA encontramos que el 61% de las personas afroperuanas enfrentan comentarios o bromas de contenido sexual en el trabajo, frente a un 53% de las que se identifican como mestizas. 20% más. Si son mujeres, este último porcentaje sube al 30%.

Algo similar pasa con los comentarios sobre la apariencia física y las miradas persistentes con connotación sexual, ambas llegan a tener una incidencia 25% más alta en personas afrodescendientes. Y si nos enfocamos en la experiencia de las mujeres, la prevalencia de las miradas obscenas es 70% más alta que el promedio general de personas blancas o mestizas.

Disponibilidad sexual: La presunción de disponibilidad sexual es otro estereotipo alrededor de las personas afrodescendiente que también se materializa en experiencias de acoso sexual en el trabajo. Les hacen de manera insistente invitaciones a salir y esta insistencia se complementa con interacciones por redes sociales que describen como incómodas. También están expuestas a que toquen más sus cuerpos.

Con ELSA encontramos que las mujeres afroperuanas, en comparación con mujeres mestizas o blancas, enfrentan hasta en un 50% más invitaciones reiteradas a salir por parte de sus compañeros de trabajo o jefes, a pesar de que no aceptaron o rechazaron invitaciones previas. El 31% de aquellas confirmó esta experiencia, frente al 20% de las que se auto identificaron como blancas o mestizas.

Encontramos además que esta conducta se correlaciona con contactos reiterados por redes sociales o aplicativos de mensajería que no tenían fines laborales y que las incomodaron. El 26% de las mujeres afroperuanas identificó esta conducta, en comparación con el 15% de mujeres blancas o mestizas. Es una diferencia de casi el 75%.

Además, y aunque los porcentajes son más bajos por la gravedad de la conducta, las mujeres afroperuanas están doblemente expuestas a que en el trabajo toquen o rozen zonas privadas de sus cuerpos. 5% reportó esta experiencia en comparación al 2% de mujeres blancas o mestizas.

Todas las expresiones de acoso sexual que he mencionado acá no deberían tener cabida en los espacios de trabajo, ni en ningún otro en realidad. Pero así como hay que reconocer esto, también hay que reconocer que el racismo empeora la situación para las personas afrodescendientes, especialmente las mujeres. Reconocerlo permitirá tomar acciones específicas que hagan más efectivo un sistema de prevención frente al acoso sexual.

Estas son algunas de las medidas que se pueden tomar:

• Realizar diagnósticos de prevalencia de acoso sexual (obligatorios por ley en Perú cada año) con cortes por auto identificaicón étnico racial.
• Cuidar la representación en las campañas internas de comunicación que se hagan sobre este tema.
• Incluir ejemplos de manifestaciones de acoso más preponderantes para las personas afrodescendientes en las capacitaciones internas.
• Capacitar a quienes lideran equipos para que puedan responder frente a situaciones de acoso sexual con un enfoque de género, interseccional y multicultural.
• Capacitar sobre racismo, más allá del acoso sexual, esta es una forma de discriminación que sucede mucho y de la que debemos conocer más.

Uno de los peores errores que podemos cometer es pensar que esto no pasa en nuestra organización o que aspectos como la raza no van a jugar un rol perjudicial. Estas son cosas que lamentablemente ocurren de manera constante en nuestra sociedad y si no lo abordamos de manera expresa nuestras organizaciones no tienen por qué ser la excepción.

Datos y conclusiones de la medición ELSA 2024. Participaron más de 60 organizaciones.

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Un modelo de gestión inicial para la prevención, atención y acompañamiento de las violencias contra las mujeres en las empresas.

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El edadismo es la clasificación de las personas según su edad y, de acuerdo a ella, la asignación de atributos positivos y negativos que deviene en la discriminación de las personas que integran un grupo etario determinado. Es un fenómeno social que parte de un sesgo inconsciente y, por lo tanto, particularmente difícil de identificar en nosotras y nosotros mismos. De hecho, una de cada dos personas tiene actitudes edadistas(1). Así que, estadísticamente, es imposible que nuestros equipos de trabajo no se enfrenten o se hayan enfrentado a los efectos de este sesgo y, en una era en la que más de 5 generaciones pueden confluir simultáneamente en una misma organización, es un deber tratarlo.

Si nuestra meta es la de promover espacios inclusivos, entonces es necesario que identifiquemos las situaciones que gatillan este sesgo de edad y no perder de vista que hacer un análisis interseccional es indispensable para que las acciones orientadas a erradicarlo sean efectivas. Los prejuicios sobre la edad no afectan solo a personas mayores, sino también a jóvenes. Y, aunque le pasa a hombres y mujeres, son ellas las más vulnerables en los ambientes laborales. En el caso de las mujeres, el edadismo en el trabajo es predominantemente sexista y no da tregua. Si eres joven (o menor) que tus supervisores, eres “Carmencita”, “Susanita” o “Carito”, y seguramente te esforzarás más que tus colegas para poder convencerles de que mereces el cargo que ocupas sin perjuicio de la edad que tienes (déficit de credulidad, le llama Harvard Business Review). Si eres mayor, más bien has envejecido (es curioso, los hombres maduran, pero las mujeres envejecen (2)) y probablemente tendrás menos chances para continuar ascendiendo o acceder a programas de actualización profesional.

El edadismo es uno de los sesgos más olvidados por las políticas de DEI corporativas, pero cambiar esto puede ser fácil. Puedes seguir el siguiente checklist de acciones básicas para tu empresa:

• Revisar que los procesos de reclutamiento y selección no recurran a la edad como un factor de contratación. Esto puede ser tan simple como darle una segunda mirada a la redacción de cada convocatoria para que no sean publicadas con texto como “buscamos jóvenes motivados para call center” (no hay que ser joven para desempeñarse exitosamente en un call center).
• Preparar a las personas en cargos de liderazgo para identificar y evitar tomar decisiones basadas en sesgos inconscientes, como el sesgo de edad. Esto es fundamental también para los equipos que realizan el reclutamiento y la selección, pues no servirá de mucho que la prevención se quede en la redacción de la convocatoria, sino que debemos asegurarnos de que las personas con capacidad de decidir sobre una contratación tengan las herramientas necesarias para evitar caer en edadismos.
• Eliminar cualquier criterio de compensación, formación, promoción, actualización o desarrollo profesional que esté relacionado a la edad de quien la puede recibir.
• Revisar las políticas y reglamentos de la empresa, sobretodo aquellos relacionados a desvinculaciones, despidos o jubilaciones, para evitar que la discriminación por edad se cuele en una decisión.

Por último, si te has quedado convencido o convencida de que nunca has oído del edadismo, o que el edadismo no es real, aquí te dejamos 7 preguntas para reflexionar sobre su prevalencia en los espacios laborales, todas basadas en el informe sobre edadismo de la ONU (2021):

1. ¿Has utilizado el nombre en diminutivo de alguna de tus colaboradoras para referirte a ellas?
2. ¿Alguna vez has utilizado la frase “no te ves de tu edad” como un cumplido (o una ofensa)?
3. ¿Qué tan frecuentemente te preguntas (o le preguntas) la edad de las personas en tu espacio de trabajo?
4. ¿Has pensado que todas las personas adultas mayores son parecidas entre ellas?
5. ¿Durante el proceso de selección te preocupa más el estado de saludo de postulantes mayores que de postulantes jóvenes?
6. ¿Preferirías contratar a una persona joven en un cargo de atención a clientes?
7. ¿Dudas al asignarle a una persona mayor un encargo que dependa del uso de herramientas tecnológicas?
   

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1. https://www.who.int/es/publications/i/item/9789240020504
2. https://hbr.org/2023/06/women-in-leadership-face-ageism-at-every-age
   
   

En un mundo interconectado y en constante evolución, la colaboración se ha convertido en una piedra angular para el crecimiento y el progreso, y también para el impacto positivo y la innovación social.

No importa cuán visionario sea un proyecto o cuán innovadora sea una empresa; es imposible alcanzar altura actuando en solitario. Necesitas aliados y aliadas.

Para abordar los desafíos actuales y generar un impacto significativo en nuestra sociedad, es vital unir fuerzas con otras entidades privadas, públicas, cooperación internacional y organizaciones ciudadanas, entre otros. Esta sinergia, que se forja a través de relaciones sólidas y alianzas estratégicas, puede transformar visiones individuales en realidades colectivas que cambian el mundo.  

En este contexto, quisiera compartir las lecciones que he aprendido al colaborar con diversas organizaciones y empresas en América Latina y España. Éstas van más allá de gestión de presupuestos, cronograma, procesos, procedimientos y diversos aspectos técnicos que una especialización en dirección de proyectos te brinda; o inputs/outputs e indicadores de progreso social (o SROI) que ponen a los individuos y su mejora de calidad de vida en el centro de todos los esfuerzos.  

Este artículo va de pasión, aprendizaje, vivencias e incontables horas y compromisos de las más de 90 organizaciones -y cientos de personas- con las que he tenido el privilegio de trabajar. Y por supuesto, de algunos libros/artículos que me han ayudado a entender la psicología de grupos y estrategias motivacionales.

Y aquí van:

1.- Ponerle corazón, empatía y asertividad: Para construir relaciones sólidas y duraderas, es crucial entender las necesidades y expectativas de todos los involucrados con objetivos que marquen pasión. A través de la empatía, puedes comprender mejor las perspectivas y sentimientos de los demás y puede ser fomentada a través de narrativas y experiencias que ayuden a las personas a ponerse en el lugar de otros (1); mientras que la asertividad te permite comunicar tus propias necesidades de manera efectiva.

2.- Identificar valores compartidos y fomentar el sentimiento de grupo: Es fundamental que las organizaciones e individuos involucrados compartan valores y visiones similares para garantizar una colaboración fructífera. En linea con ello, es crucial desafiar y corregir cualquier tendencia a estereotipar a otros grupos u organizaciones. Resaltar constantemente normas y valores compartidos puede ser una manera efectiva de alinear personalidades diferentes y reducir posibles conflictos.

3.- Comprender las fortalezas de cada aliado: Reconoce lo que cada parte aporta a la alianza. Al entender y valorar estas fortalezas, se pueden asignar roles y responsabilidades de manera más efectiva. Además anticipa y prepárate para los desafíos inesperados. Ser flexible y adaptarse es crucial.

4.- Construir confianza mutua: La confianza es la base de cualquier relación exitosa. Dedica tiempo y esfuerzo para construir una relación sólida y transparente con tus aliados y aliadas. Reconoce y respeta el valor único que cada persona aporta al proyecto, es esencial para construir un equipo cohesionado y motivado. Según Zenger/Folkman, la confianza está basada en tres aspectos: (i) Relaciones Positivas, que subraya la comunicación y cooperación genuinas con otros, fundamentales para una colaboración efectiva, (ii) buen Juicio/experiencia, resalta la importancia del conocimiento técnico y la toma de decisiones reflexivas y finalmente (iii) consistencia, que enfatiza la integridad en las acciones y el cumplimiento de compromisos. En conjunto, estos pilares son cruciales para forjar confianza en cualquier contexto.

5.- Insertar constantemente creatividad en la colaboración: No hay un único camino hacia el éxito; la innovación y adaptabilidad son claves para encontrar formas efectivas de trabajar juntos y unir recursos.

6.- Definir responsabilidades claras y líderes/lideresas: Es esencial que cada parte conozca y comprenda sus responsabilidades para evitar superposiciones o vacíos. Es vital que tengamos deberes grupales pero también individuales claras. Y por supuesto,  tener líderes/lideresas que modelen actitudes inclusivas y que destaquen las identidades compartidas de cada entidad, puede influir en las actitudes y comportamientos de las personas a nivel grupal (1)

7.- Comprender el deseo de Trascendencia: Profundamente arraigado en todos nosotros y nosotras, está el deseo de ayudar, cambiar y dejar una huella positiva en este mundo. Estoy segura de que si entendemos el enfoque de cada miembro de la alianza para trascender, el camino es mucho más fácil. "Las personas se sienten motivadas cuando sienten que son parte de algo más grande que ellos mismos o que están siendo elegidos para llevar a cabo una misión especial" (2).

8.- Evaluar y ajustar regularmente: Establece revisiones periódicas para evaluar el progreso y realizar los ajustes necesarios para mantener la alianza en el camino correcto. ¡Las cosas casi nunca salen como pensábamos, y eso está bien!

9.- Comunicación abierta y seguimiento cercano: Mantén una comunicación transparente y constante. Informa a todos los aliados sobre avances, desafíos y decisiones para fortalecer la confianza. Asegura un seguimiento cercano para que todos estén alineados y comprometidos.

10.- Diversificar las alianzas: Trabaja con organizaciones de diversos tamaños, sectores y enfoques. Esta diversidad aportará una perspectiva única que enriquecerá el proyecto. La importancia que le des a la inclusión puede ayudar al equipo a comprender y apreciar las diferencias entre grupos, así como reconocer la riqueza y los beneficios que aporta la diversidad.

y 11.- ¡Celebrar logros!: Es esencial reconocer y conmemorar los hitos que hemos alcanzado juntos y juntas. Estas celebraciones no solo refuerzan nuestro sentido de propósito compartido, sino que también sirven como una fuente significativa de motivación. Las personas se sienten inspiradas cuando superan desafíos y cumplen objetivos. Por ello, es vital establecer métodos tangibles para reconocer el avance y los logros obtenidos, que pueden ir desde una felicitación por LinkedIn hasta un regalo simbólico.

Bonus Track:
Gestionar expectativas.
Nadie hizo un master sobre esto, pero deberíamos

No quiero dejar de mencionar que cada uno de estos pasos tiene una dimensión transversal crucial: gestionar las expectativas de todos los integrantes de la alianza. A pesar de su importancia, suele ser una habilidad descuidada en la formación profesional. Las expectativas, a menudo ligadas a inseguridades personales, pueden causar ansiedad si no se definen claramente (3) . Y a pesar de que hiciste todo "bien", si no manejamos bien lo que cada parte espera de los demás y de sí mismo, el fracaso vendrá, indefectiblemente.

Bailemos
En la danza de la vida, cada uno de nosotros y nosotras tiene pasos de baile singulares, pero cuando nos unimos, la coreografía es mágica. En un mundo que a menudo nos desafía, nos conmueve y a veces nos desalienta -estamos en guerras constantes y pérdidas de vida diarias- no debemos olvidar el poder del "nosotros y nosotras".

Las once claves de este artículo no son simples pasos, sino un llamado a reconocer que juntos y juntas somos más fuertes, más brillantes y capaces de lograr maravillas. Cada conexión que hacemos, cada alianza que forjamos, es una chispa que puede iluminar la sombra de la desilusión que día a día nos recuerdan todos los noticieros.

No nos limitemos a ser meros espectadores de un mundo en transformación; seamos las y los maestros de orquesta de ese cambio.

Que nuestra pasión se convierta en acción, que nuestra acción se convierta en legado. 🌌🔥🌍

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(1) The Power of Us: Harnessing Our Shared Identities to Improve Performance, Increase Cooperation, and Promote Social Harmony. Jay Van Bavel y Dominic J. Packer

(2) Actionable Gamification: Beyond Points, Badges, and Leaderboards - Yu-Kai Chou.

(3) The Art of Setting Expectations as a Project Manager: https://hbr.org/2023/10/the-art-of-setting-expectations-as-a-project-manager

Sin duda al día de hoy, muchas organizaciones reconocen lo importante y beneficioso que es trabajar en Diversidad, Igualdad e Inclusión (DEI), no sólo porque es algo bueno en sí mismo -todos/as tenemos derecho a la igualdad de oportunidades- sino porque también trae beneficios para las empresas: mejora la rentabilidad de la empresa en 21% (McKinsey, 2017), la DEI es un factor importante para ⅔ de las personas que están buscando empleo (Glassdoor, 2014), empresas con alta diversidad son 180% mejores en su habilidad de adaptarse al cambio (Deloitte, 2017), entre otras.

Ahora bien, si trabajar en DEI es bueno para el negocio, eso significa que también debe rastrearse, medirse, evaluarse y mejorarse continuamente de la misma manera sistemática que otras métricas y objetivos comerciales (Mattingly,   V., Grice, S., & Goldstein, A., 2022).

En ese sentido, debemos empezar por medirnos, para luego, en base a los resultados obtenidos, poder tomar acciones informadas, evaluar dichas acciones y mejorarlas continuamente. Así pues, cuando pensamos en las métricas es importante pensar en aquellas que aporten el mayor valor a los/as líderes al momento de tomar decisiones. Es indispensable que las métricas que utilicemos nos lleven a hallazgos que sean útiles. Es por ello, que una buena alternativa es desagregar nuestras métricas por factores demográficos y organizacionales.

Factores demográficos:

Los factores demográficos son aquellos que se refieren  a las identidades de las personas: género, edad, identificación étnico racial, entre otros. Esta medición es importante ya que tenemos que saber cuál es nuestro público, cómo se conforma nuestra masa de trabajadores/as.

Factores organizacionales:

Por otro lado, los factores organizacionales se refieren a la información que se recoge sobre las experiencias y vivencias del personal. Por ejemplo: si la trabajadora o el trabajador considera que ha sido discriminado en su trabajo por factores étnico raciales o por ser persona con discapacidad, o si ha pasado por una situación de violencia.

Adicionalmente, algunas de las variables que se toman en consideración para estos factores son la antigüedad, área de trabajo, puestos de trabajo, ubicación geográfica, entre otros (Zheng, L., 2023).

Actualmente, muchas organizaciones cuentan con distintas encuestas internas para medir clima, cultura y DEI. Asimismo, muchas tercerizan estas mediciones con la finalidad de contar con un tercero imparcial y experto que les pueda dar alcance sobre temas específicos de DEI, como por ejemplo: Ranking Par, Presente y ELSA.

En el caso de ELSA, ésta es una plataforma digital que permite a las organizaciones medirse y contar con una estrategia de intervención para prevenir el acoso sexual laboral y, asimismo, cumplir con la obligación legal peruana de medirse anualmente en prevención del acoso sexual. Al ser el acoso sexual laboral un problema que afecta a 34% de las personas que laboran en nuestor país (Reporte ELSA, 2021) y siendo que solo el 1% efectivamente denuncia (Reporte ELSA, 2021), contar con data que le brinde información a los líderes sobre la dimensión de este problema dentro de su organanización es fundamental.

En resumen, es importante que las organizaciones cuenten con una estrategia coherente y sostenida en DEI y para ello deben de medirse. El  contar con data real de lo que sucede en sus organizaciones permite a los/as líderes tomar decisiones informadas que realmente generen impacto. Así pues, como dicen Mattingly, Grice y Goldstein en su libro Inclusalytics, los datos son la respuesta para hacer avanzar la DEI si se sabe qué hacer con ellos.

Referencias:

Mattingly, V., Grice, S., & Goldstein, A. (2022). Inclusalytics: How diversity, equity, and inclusion leaders use data to drive their work. Mattingly Solutions.

Zheng, L. (2023, January 27). To make lasting progress on DEI, measure outcomes. Harvard Business Review. https://hbr.org/2023/01/to-make-lasting-progress-on-dei-measure-outcomes

ELSA ha sido distinguida con el reconocimiento "Empresas que Transforman" iniciativa de IPAE, GRUPORPP, USAID y AFMDP.  

"Empresas que Transforman" es mucho más que un reconocimiento; es una iniciativa que busca promover y celebrar la adopción de prácticas de Valor Compartido. Este enfoque empresarial se basa en tres pilares fundamentales: Impacto social, Impacto en el negocio e Integridad. Son estos principios los que guían a las empresas hacia la creación de valor no solo para sus accionistas, sino también para la sociedad en su conjunto.

En la edición de este año, participaron un total de 80 empresas provenientes de diversos sectores y regiones de nuestro país. Más de cien postulaciones fueron sometidas a un riguroso proceso de evaluación, liderado por la consultora internacional especializada en Valor Compartido, FSG, y supervisado por un comité evaluador compuesto por expertos en la materia.

¡Felicitaciones a todos los ganadores y ganadoras!. Sus esfuerzos y dedicación son dignos de admiración, y sus historias son fuente de inspiración para el país. Son ejemplos vivos de cómo la integridad, el impacto social y el éxito empresarial pueden coexistir en armonía.

Este reconocimiento no es solo un logro para ELSA; es un recordatorio de nuestra responsabilidad hacia la sociedad y un llamado a la acción. Nos insta a seguir avanzando en nuestra misión de crear un impacto positivo en la sociedad y a ser agentes de cambio en nuestro país, ayudando a las empresas a prevenir el acoso sexual laboral y construir espacios laborales seguros, para todos y todas.

La transformación no es un camino individual; es un esfuerzo colectivo que requiere la colaboración de todas las partes interesadas: empresas, organizaciones, gobiernos y la sociedad en su conjunto.

En ELSA, estamos comprometidas a seguir trabajando incansablemente para hacer de nuestro país un lugar mejor para todos. Continuaremos colaborando, innovando y compartiendo nuestros valores, con la firme convicción de que, si nos unimos, podemos lograr un mejor futuro.

Compartimos este reconocimiento con todas las #OrganizacionesELSA que creen en nuestra plataforma y confían en ella para diagnosticar, diseñar estrategias y capacitar a su personal; trabajando incansablemente para prevenir el #acosoSexualLaboral.

Y por último -pero no menos importante- felicitaciones 🙌 Andrea Cabello SilvaAdriana FoscaAna Paula Hurtado BancheroMaría Adela Rivasplata LoeroCarlos ReáteguiFabrizio FrancoIngrid DextreIvonne QuinonesMarlene Molero SuárezMayra Bazan HidalgoPía Olea UbillúsPilar Chuez HerreraSaulo Galicia Vidal ¡Sigamos transformando el mundo! 🌎


#EmpresasQueTransforman#AcosoSexualLaboral#ELSA#ImpactoSocial

• Una trabajadora de cocina revela que, por “consideración a sus capacidades físicas”, en el restaurante solo se permite a los hombres cargar las sartenes para hacer preparaciones flambeadas, por lo que las mujeres únicamente se pueden encargar de la preparación de insumos y salsas. Sin embargo, uno de los requisitos para ser elegible al cargo de jefatura de cocina es haber cumplido una cantidad de horas trabajadas en todas las estaciones de la cocina, incluyendo la de flambeado.
• Un operario de call center comenta que los turnos de medio día en adelante son reservados casi exclusivamente para trabajadores hombres. La explicación ofrecida por sus líderes es que esto ocurre para “facilitarle la vida” a las mujeres, “que tienen que regresar a casa a cuidar a sus familias” y “hacer el almuerzo”. Pero el operario manifiesta que nadie le ha preguntado a los hombres del call center si ellos son también responsables de alguna persona o tarea que requiera atención particularmente en esos horarios.

Lo que tienen en común ambas prácticas es que quienes las implementan definitivamente creen que ayudan a la causa por la igualdad e inclusión en sus empresas, pero no están lo suficientemente bien equipados o equipadas para superar la última trampa del sexismo benevolente.

El sexismo benevolente asigna atributos “positivos” a mujeres y hombres. Por ejemplo, a las mujeres se las considera más inocentes, puras, cariñosas y preocupadas por los demás. A los hombres, por otro lado, se les considera protectores y responsables de las mujeres, niños y niñas. En comparación a expresiones hostiles de sexismo (como insultar a alguien por su identidad de género u orientación sexual o directamente agredirles físicamente), las manifestaciones del sexismo benevolente son menos obvias.

Es importante que no perdamos de vista que las prácticas de sexismo benevolente en el trabajo se derivan de actitudes y creencias paternalistas que refuerzan estereotipos tradicionales de género que afectan tanto a mujeres como hombres. Es cierto que estas prácticas pueden no sonar abiertamente violentas, pero complican la raíz de una estrategia funcional de equidad de género en cualquier organización. Recuerden, el sexismo “benevolente” parece menos hostil, pero es sexismo al fin y al cabo.

Superar la prevalencia del sexismo benevolente es especialmente importante en mandos medios con un porcentaje significativo de participación masculina. Mientras más alta sea la jerarquía del colaborador hombre, más probabilidades tiene de responder al sexismo benevolente con más sexismo benevolente (1) y, en consecuencia, perpetuar el círculo. Esto se explica en el concepto de “ansiedad de género”, que es la preocupación inconsciente (y agotadora) por la que pueden pasar los hombres cuando las circunstancias de sus trabajos parecen demandar de ellos una fachada que cumpla con estereotipos masculinos tradicionales, principalmente el de proteger a las mujeres (2). Cuando los hombres escalan rangos corporativos, están más propensos a asumir que su nueva posición implica también la expectativa de ser más protectores de las mujeres que les rodean e integran sus equipos de trabajo. Entonces, las conversaciones pueden verse así:

Colaboradora A: “Creo que voy a postular a esa rotación en mina”

Colaboradora B: “Pero si vas a estar rodeada de puros hombres, luego los distraen las ingenieras”

Líder C: “Yo creo que eso no es cierto, más bien seguro que sí te hacen caso porque necesitan que una mujer llegue a poner orden”

El sexismo benevolente viene revestido de preocupación. La preocupación, cree el Líder C, que debería caracterizar a una persona a cargo de un equipo en una industria que puede llegar a ser tan machista  como la suya. La preocupación: esto no lo sabe el Líder C, que también caracteriza el paternalismo del que venimos hablando, y que, más bien, normaliza las percepciones de indefensión respecto a las mujeres en su trabajo.

¿Qué pueden hacer nuestros líderes para desenmascarar el sexismo benevolente e intervenir efectivamente ante estas situaciones?

1. Cuestionar los comentarios o prácticas que aparenten nacer de la preocupación.
2. Reconocer a quienes intervienen para frenar situaciones sexistas, sean hostiles o benevolentes.
3. Ofrecer feedback en base a las capacidades profesionales del equipo, y no suposiciones, apariencias o estereotipos.

Por supuesto, ninguna de estas tres acciones será fácilmente implementada si es que el personal en cargos de liderazgo no tiene las herramientas para comprender primero cómo funcionan y cuál es el efecto de los sesgos inconscientes y los estereotipos de género en el trabajo. Por eso, el primer paso siempre es el de iniciar la conversación al respecto y ofrecer información desde una perspectiva pedagógica y no punitiva, recordemos que la mayoría de personas que caen en el sexismo benevolente solo necesitan estar equipadas adecuadamente para convertirse en aliadas de la equidad en la organización.

(1) https://hbr.org/2022/06/dismantling-benevolent-sexism

(2) https://www.catalyst.org/reports/masculine-anxiety-workplace/

Si hacemos un ejercicio consciente por reconocer los riesgos de nuestros sesgos y prejuicios, la tecnología puede ser una gran aliada para la igualdad.

En 2023, Chat GPT se integró en las rutinas diarias de miles de personas, evidenciando el poder transformador de la Inteligencia Artificial (IA). En el mundo corporativo, la IA ha revolucionado desde la automatización de procesos, análisis predictivos hasta estrategias de marketing personalizadas. Se estima que, para 2025, casi todas las empresas adoptarán alguna forma de IA, y alcanzará un mercado potencial de 37.000 millones de dólares según Forrester [1].

Como líderes y personas comprometidas con la promoción de la igualdad en los espacios de trabajo, debemos ser conscientes de un desafío emergente: el riesgo de sesgos inconscientes en la IA. Una gran paradoja sería que nuestras estrategias de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI), se vean negativamente impactadas con el avance de la IA. Es nuestra responsabilidad abordar el tema siempre desde una mirada crítica y con un enfoque de diversidad.

Dado que la IA, entendida como la simulación de procesos humanos, se desarrolla a partir de grandes conjuntos de datos y algoritmos, existe el peligro de que esta perpetúe prejuicios sociales. A fin de cuentas, detrás de estos datos, se encuentran seres humanos con sus propios sesgos. Esto podría implicar que la tecnología que empleamos termine reforzando desigualdades y exacerbando la discriminación frente a personas históricamente excluidas. Particularmente, nos referimos a esos sesgos que se traducen en prácticas discriminatorias sutiles, que casi siempre pasan desapercibidas.

Los sesgos inconscientes son atajos mentales que toma nuestro cerebro para poder realizar múltiples acciones automáticamente y de forma simultánea. En nuestro día a día, cada segundo, nuestro cerebro recibe más información de la que puede procesar, por ello estos atajos cumplen una función esencial en nuestra vida. Sin embargo, los sesgos se forman a partir de nuestras experiencias de vida, aprendizajes y, en muchas ocasiones, en estereotipos. Estos sesgos nos llevan a formar juicios instantáneos basados en, por ejemplo, el género, la orientación sexual, el origen étnico-racial, el nivel educativo, entre otras características de identidad de las personas.

Un claro ejemplo del impacto de los sesgos inconscientes en la IA lo encontramos en ciertos sistemas de reconocimiento facial [2]. Investigaciones han revelado que herramientas como las desarrolladas por IBM, Microsoft y Face++ mostraron dificultades en la precisión al identificar géneros y orígenes étnicos que no corresponden al perfil predominante de hombres blancos. De hecho, con una mirada de género interseccional, el Gender Shades Project [3] encontró que la menor tasa de precisión correspondía a mujeres con el color de piel más oscuro:

Fuente de la imagen: Najibi, Alex (2020) [4]

En el ámbito de la gestión humana, un caso concreto ilustra cómo la IA puede replicar sesgos humanos: Amazon tuvo que abandonar un sistema de reclutamiento basado en IA después de descubrir que favorecía a candidatos masculinos para puestos técnicos, debido a que el sistema estaba entrenado con currículums que, en su mayoría, pertenecían a hombres. En Nueva York han prohibido la utilización de inteligencia artificial en ciertos procesos de atracción de talento por la presencia de sesgos [5].

Es innegable el impacto transformador que la Inteligencia Artificial puede proporcionar en las estrategias corporativas de DEI. Pero, a partir de los ejemplos antes mencionados y otros que ya vienen siendo alertados a nivel mundial, es importante notar los riesgos que el uso de la IA puede significar en estas estrategias. Al igual que con cualquier herramienta, con la IA hay que identificar estos riesgos de forma anticipada, reconocer su potencial impacto, y adoptar una actitud transformadora que nos permita seguir fomentando la igualdad. Parte importante de ello es reconocer que en el desarrollo de la IA, se pueden trasladar nuestros propios sesgos y perpetuarlos. Se trata entonces de hacer visibles nuestros sesgos y de establecer mecanismos para evitar que se traduzcan en decisiones y procesos discriminatorios. Desde ELSA tenemos la convicción de que es posible poner la tecnología al servicio de la igualdad.

Los sesgos inconscientes no son una problemática nueva en el mundo corporativo. De hecho, muchas organizaciones ya vienen gestionando estrategias para abordar los sesgos inconscientes en diversos procesos como en la resolución de casos de acoso sexual laboral; o el reclutamiento, selección y promociones. Cada vez son más los mecanismos que se incorporan para disminuir sus impactos negativos: Entrenamientos a Comités de Intervención frente al Acoso Sexual Laboral, Hojas de vida ciegas o semi-ciegas, paneles de entrevistas diversos, ternas de entrevistas diversas, búsqueda activa de talento diverso, entre otras.

Lo que toca hoy entonces, es adaptarnos a la realidad que tenemos y al avance de la tecnología. Empezar a establecer lineamientos y pautas para evitar que la IA perpetúe estos sesgos y, más bien, se convierta en una aliada para disminuirlos.

A continuación, compartimos 3 acciones que se pueden adoptar en el marco de esta revolución tecnológica para disminuir sesgos inconscientes:

1. Equipos de desarrollo diversos: Identifica qué patrones podrían estarse repitiendo en la selección de personas para estos equipos y busca de forma activa diferentes perfiles que consideren factores como el género, origen étnico-racial, instituciones educativas, entre otros. Esto permitirá incorporar diferentes perspectivas y experiencias en el desarrollo de soluciones que utilicen IA, así como alertar de posibles sesgos que otros/as integrantes del equipo podrían estar omitiendo de forma inconsciente.
2. Entrenamientos en sesgos inconscientes: Dirígete específicamente a los equipos de desarrollo y principales stakeholders. Utiliza las herramientas educativas que ya existen y adáptalas a las tareas cotidianas de estos equipos con ejemplos y casos reales del impacto de estos sesgos en el desarrollo tecnológico.
3. Transparencia y accountability: Establece mecanismos de gobernanza corporativa que te permitan fomentar la transparencia y la rendición de cuentas en el desarrollo e implementación de la IA. Esto hará que su uso sea conocido, entendido y esté sujeto a comentarios de todos los equipos. Estas prácticas permitirán identificar posibles sesgos de forma anticipada.
   

Desde ELSA tenemos la convicción de que la tecnología puede ser una gran aliada para lograr espacios de trabajo más seguros e igualitarios. En la era de la revolución tecnológica, es importante adaptarnos y replantear nuevas formas de promover la igualdad, siempre teniendo presente que finalmente, somos personas - con creencias y sesgos - las que estamos detrás de este trabajo.

Referencias:

[1] Marr, Bernard (2022). The Problem With Biased AIs (and How To Make AI Better). Forbes. En: https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2022/09/30/the-problem-with-biased-ais-and-how-to-make-ai-better/?sh=38698b214770

[2] Existen diversas investigaciones que muestran las tasas de error en sistemas de reconocimiento facial de acuerdo a factores demográficos, en donde la menor tasa de precisión se encuentra determinada por factores de género, orígen étnico y edad. Un ejemplo se puede encontrar en: El Khiyari H, Wechsler H (2016). Face Verification Subject to Varying (Age, Ethnicity, and Gender) Demographics Using Deep Learning. Journal of Biometrics and Biostatistics 7: 323. doi:10.4172/2155-6180.1000323.

[3] El proyecto Gender Shades es una evaluación que se centra en clasificaciones de género para mostrar la necesidad de una mayor transparencia en el desarrollo de productos y servicios de IA. En esta página se encuentra la información del proyecto y sus resultados: http://gendershades.org/overview.html

[4] Najibi, Alex (2020). Racial Discrimination in Face Recognition Technology. En: https://sitn.hms.harvard.edu/flash/2020/racial-discrimination-in-face-recognition-technology/

[5] Juárez, Blanca (2023). La IA y las herramientas tecnológicas tienen los mismos sesgos que quienes las crean. El Economista. En: https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/La-IA-y-las-herramientas-tecnologicas-tienen-los-mismos-sesgos-que-quienes-las-crean-20230911-0107.html

Una pregunta que frecuentemente me hacen las organizaciones es cómo comenzar a trabajar en temas de diversidad e inclusión. Usualmente, su propuesta inicia por contar con una política de diversidad e inclusión y luego capacitar al personal. Estos pasos son correctos -y fundamentales- en un proceso de trabajo en temas de diversidad e inclusión. Sin embargo, es vital que no solo se piense en aquello que podemos hacer como organización, como los pasos previos, sino que consideremos la importancia de involucrar al personal en este proceso de cambio.

Este proceso, sin duda, debe iniciar con un trabajo con el liderazgo: es fundamental contar con líderes y lideresas comprometidos y comprometidas con los principios de las organizaciones para que estos lleguen a todo el personal. Este acercamiento del liderazgo en temas de diversidad e inclusión debe estar enfocado en las acciones que estas personas pueden/deben tomar de cara a promover prácticas de diversidad e inclusión dentro de sus espacios de trabajo.

En este sentido, proponemos tres grandes pasos para que los líderes y lideresas puedan enfocar sus esfuerzos:

1.- Identificar el problema: para poder trabajar en la mejora de un problema, es fundamental conocerlo. Sin embargo, este paso que puede parecer evidente suele ser muy difícil de asumir, para los líderes y lideresas aceptar un problema de este tipo puede ser un reto. Por ello, es importante que puedan plantearse la pregunta ¿por qué son los temas de diversidad e inclusión importantes para mi equipo? ¿Cómo mejoraría el clima laboral y el desempeño de mi equipo tener una cultura más equitativa e inclusiva? Es importante recordar a los/as líderes y lideresas que  trabajan en diversidad e inclusión por qué es lo correcto, pero también por qué no hacerlo tiene un impacto directo en la forma en la que sus equipos producen, ya que los equipos de trabajo menos diversos tienen mayor  dificultad para atraer y retener talento, tienen menos creatividad y trabajo colaborativo o en equipo.

2.- Centrarse en las soluciones: es importante que los líderes y las lideresas se enfoquen en aquellos problemas y soluciones que están al alcance de sus manos, es decir, aquellos que realmente ellos y ellas pueden solucionar. Algunas preguntas que pueden ayudar con este punto son: ¿Qué puedo hacer usted para abordar los problemas que acabo de identificar? ¿Qué puedo hacer yo para reflejar los valores de inclusión y pertenencia?

3.- Toma acción: luego de haber identificado el problema y pensado en las soluciones que efectivamente pueden tomar, los/as líderes y lideresas deben tomar acción y ser vocales en materia de diversidad e inclusión, ¿cómo?

• Comunicando: hablar con los equipos y explicar los retos, las acciones a tomar y los resultados que esperamos.
• Haciendo seguimiento y evaluación del progreso. no dejemos las acciones actuar por sí solas, es necesario monitorearlas y ver si estamos logrando los resultados esperados.
• Repite el ciclo. No basta con tomar acciones una sola vez, esto debe ser un proceso constante de autoevaluación y acciones coherentes.
  

Estos tres pasos harán que los mensajes y esfuerzos de las organizaciones puedan llegar al personal a través del liderazgo. Recordemos que un liderazgo comprometido hará que el mensaje cale en las personas y que las políticas organizacionales tengan un efecto real en las personas.

Reporte de data ELSA enfocado en la forma diferenciada en la que impacta el acoso sexual a las personas LGTBIQ+.

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“Sé lo que quieras ser” es una premisa casi filosófica y, durante muchos años, el core detrás de la naturaleza de Barbie misma. En un siglo donde las mujeres poca o ninguna opción tenían para ocupar profesiones, formación académica o representación política, Barbie se alzó entre las niñas como un vehículo para imaginar realidades en las que podrían convertirse en doctoras, policías o veterinarias, si el mundo fuera más gentil con ellas. No es la excepción de las chicas que, hasta hoy, persiguen el sueño de una carrera profesional en el fútbol.

El Mundial femenino en Australia y Nueva Zelanda, por fin, se ha derramado en la cultura mainstream: todos los derechos televisivos comprados, campañas increíbles de publicidad de Nike y de las selecciones nacionales (¿vieron la de Orange Francia?), y cientos de miles de entradas vendidas en los estadios. Claro, sin contar con los vídeos de goles increíbles en Tiktok y, por supuesto, las despedidas inesperadas de equipos enormes como las campeonas actuales de Estados Unidos.

Mujeres jugando fútbol han habido siempre. Nada más tienes que googlear “British Ladies Football Club” para enterarte de que el equipo más antiguo del mundo fue fundado allá por 1894-95. La pregunta es: si nunca han faltado mujeres interesadas en el fútbol, ¿por qué parece que no se hubiera desarrollado como disciplina? ¿Por qué todavía abundan en Twitter los usuarios anónimos que se quejan de la falta de técnica de los equipos femeninos en la liga peruana?

No les quiero spoilear, pero que nos hayamos demorado tanto en darnos cuenta de que el fútbol femenino puede ser “rentable” y “viable” obedece exclusivamente a los estereotipos de género que permean (y arruinan) todo. Si no me creen, o si simplemente les da curiosidad, aquí comentamos dos ideas que han dejado al fútbol femenino estancado en el siglo pasado.

• “¿No te parece que simplemente los hombres son mejores para el fútbol?”

Como dijo América Ferrera en la rueda de prensa de Barbie, a los hombres se les permite conservar un espacio de relacionamiento con los juegos (y videojuegos) aún pasada la infancia. Mientras que de las chicas, una vez pasada la niñez, inmediatamente esperamos un grado de “madurez”, característica que no le atribuimos precisamente a jugar. Sin darnos cuenta, bajo una consigna sesgada, permitimos que los hombres tengan mayores posibilidades de continuar desarrollando habilidades relacionadas a los juegos, ya sean aptitudes de coordinación motora y espacial para driblear una pelota o tener map awareness en los juegos online.

Como consecuencia, predisponemos a las mujeres a encontrarse con barreras que deberán vencer para poder profesionalizarse en el campo deportivo que les interese. Nótese cómo esto no ocurre con aquellas disciplinas que, históricamente, percibimos como “femeninas”: poco o nada de complicación hay respecto a una niña o joven desempeñándose en gimnasia y vóley. Por supuesto, el sesgo de género en los deportes también afecta a los chicos, un ejemplo de esto es la necesaria representación que hace Eduardo Romay, capitán de la selección peruana de vóley masculino, en redes al visibilizar la presencia de hombres en este campo.

La conclusión es, si a las niñas que les interesara se les abriera la puerta a practicar fútbol con la misma disposición que hacemos con los niños, llegados los 15 estarían jugando fulbito como cualquier otro chico que pone un par de latas en la pista para el mete-gol después de la hora de salida.

• “El fútbol femenino no paga, por eso no lo promocionan”

Es un círculo vicioso. Si no tenemos a mujeres que se hayan formado en fútbol desde una cantera, no tendremos quiénes lleguen a formar los equipos profesionales. Si no tenemos fútbol profesional, no tenemos algo que ofrecer para quien quiera verlo. Si no hay oferta, no habrá demanda (ni sponsors). Y por eso es tan importante que por algún lado rompamos el círculo. No, no se rompe solo. Si los círculos de desigualdad desaparecieran por sí mismos, seguiríamos sentadas esperando el derecho a votar aún en el siglo XXI.

Comprar los derechos televisivos del Mundial termina siendo una apuesta comercial y una promesa. Si podemos hacer llegar a más gente los partidos, entonces le daremos un espacio público a las jugadoras, porque (como lo dijo el propio presidente de la FIFA, Gianni Infantino) quien disfruta del fútbol va a disfrutarlo en cualquiera de sus formas. Y no se equivocaron quienes se arriesgaron a auspiciar o comprar los derechos del Mundial femenino de 2019: más de mil millones de personas vieron los partidos por televisión o alguna plataforma de streaming. No podemos ni empezar a imaginar las cifras que arrojará el reporte de sintonización cuando haya terminado el Mundial de este año.

De todas formas, esta Copa está demostrando a todos y todas, una vez más, que la apuesta por una disciplina en igualdad de condiciones trae beneficios para todas las partes implicadas: posiciona a las jugadoras y a las divisiones femeninas de sus clubes ante los ojos de sus fans y nos obliga a cuestionar los presupuestos sobre los que funcionamos en relación a este y otros deportes.

En fin.

El camino hacia un fútbol profesional justo para todas parece ser el de una colina empinada. Pero, como históricamente ocurre con todas las causas que involucran la igualdad de género, es una colina donde vale la pena morir.

¿Cuáles son mis credenciales para hablarles con tanta emoción de todo esto? Nada, de pequeña discutí con profesores de educación física para que nos dejaran jugar pelota al igual que a los chicos. Crecí admirando a mi hermana menor, que rompió la herencia generacional de una familia entera al entrenar fútbol en una academia durante la secundaria y llegar a competir en una selección de futsal mientras estudiaba Ingeniería. Ximena, si estás leyendo esto, tú eres la Barbie futbolista.

¿Sabías que a las mujeres se nos miente más que a los hombres en entornos laborales? Así lo ha señalado un estudio realizado por Lily Jampol y Vivian Zayas de la Universidad de Cornell en Estados Unidos. Se evidenció que en la retroalimentación que recibimos las mujeres se tiende a mentirnos (lo que podríamos determinar como “mentiras blancas”) más que a los hombres, lo que en el largo plazo afecta nuestras oportunidades de desarrollo profesional.

El estudio realizado consistió en pedirle a los/as participantes que dieran su opinión sobre un ensayo escrito por estudiantes hombres y mujeres. Los/as estudiantes hipotéticos tenían cinco minutos para escribir un ensayo y se les dijo a los/as participantes que les dieran retroalimentación, primero escrita y luego en persona. Es así que, cada participante recibió dos ensayos, uno estaba identificado con las siglas SB y el otro con las siglas AM. Cuando se les pidió que dieran feedback directamente al estudiante fue que se dieron cuenta que SB era Sarah, una mujer, y AM era Andrew, un hombre. Cuando se trataba de darle retroalimentación directa a Andrew, el consejo que se le dio fue más constructivo. Asimismo, la calificación que recibió fue relativamente consistente con lo que los participantes le habían dado originalmente. Por el contrario, con Sarah, todo cambió. Los participantes aumentaron sus puntajes en casi una letra completa y fueron mucho más positivos en sus escritos y comentarios. En conclusión, los/as participantes distorsionaron sus evaluaciones cuantitativas originales, que eran ciegas al género, siendo que al enterarse que el trabajo pertenecía a una mujer dieron comentarios más positivos. Estos resultados fueron consistentes tanto con los participantes hombres como mujeres.

Ahora bien, ¿por qué pasa esto? De acuerdo con las conclusiones a las que ha arribado el estudio, este tipo de comportamiento tiene que ver con nuestros estereotipos y roles sociales de género con los cuales nos comunicamos las personas:

• Existe el estereotipo de que las mujeres tienen poca confianza en sí mismas. En ese sentido, el mal desempeño no estaría asociado a que carezcan de las habilidades o la motivación  para desempeñarse bien, sino que carecen de la confianza en sí mismas para darse cuenta de sus habilidades. Así pues, se cree que una retroalimentación negativa podría solo perjudicarlas aún más,  es por ello que se prefería brindar apoyo y aliento a través de un feedback que distorsiona la realidad.
• En el caso de los roles sociales, las personas suelen ser más amables con las mujeres porque -creemos que- es una norma social. Así pues, antes de dar un feedback negativo a las mujeres, las personas prefieren ser más amables y dar una retroalimentación maquillada de la realidad para parecer   "caballeros" o "igualitarios". Ahora, si bien es más probable que esto sea una preocupación para los hombres, en el estudio bajo comentario, tanto las mujeres como los hombres mostraron este sesgo de género al dar feedback.

¿Cuál es el impacto de este feedback maquillado para las mujeres?

Sin duda esto tiene un impacto negativo en nuestro desarrollo profesional. La retroalimentación o feedback es una herramienta bastante útil que nos permite identificar aquellas áreas de nuestro trabajo que debemos mejorar para poder seguir creciendo profesionalmente. Así pues, al no recibir una retroalimentación real ni precisa, las mujeres tenemos pocas oportunidades de aprender de nuestros errores y mejorar en aquellos aspectos en los cuales no estamos teniendo un desempeño óptimo bajo los estándares de la organización para la cual trabajamos.

En el caso de los hombres, ocurre lo contrario, al recibir   un feedback realista, tienen la posibilidad concreta de mejorar su rendimiento laboral. Ello, finalmente contribuye a que tengan mejores oportunidades de desarrollo profesional ya que en una siguiente evaluación se podría ver su avance y mejora , lo que eventualmente los puede llevar a ser considerados para un ascenso dentro de su organización.

Ante esta situación, ¿qué podemos hacer?

Lo primero es tomar consciencia y, aunque suene obvio: hacer consciente lo inconsciente. En la mayoría de los casos las personas dando feedback no certero a las mujeres no lo hacen desde una mala intención de perjudicarlas, sino que, probablemente, no sepan que el dar un feedback no preciso o maquillarlo para no causar una mala impresión o no incomodar a las mujeres, al final nos perjudica.

En ese sentido, es importante autoevaluarnos como líderes/lideresas y ver si quizás nuestros estereotipos y construcciones sociales están haciendo que el feedback que damos a las mujeres, no sea el real. Asimismo, es importante entender que la retroalimentación es una herramienta muy importante para nuestro desarrollo profesional y en ese sentido mientras la misma sea constructiva y desde un espacio seguro, contribuye a que las personas mejoren su rendimiento profesional y así puedan alcanzar su mayor potencial.

Finalmente, siempre es vital hacer nuestros procesos, incluido el feedback, lo más objetivos posible. Es así que, tener criterios de evaluación que detallen de forma objetiva lo que la persona debería haber logrado o demostrado para obtener cierto puntaje en dicho criterio es fundamental. De la misma manera, independientemente de la persona que dé el feedback, contar con una mesa de evaluación sobre el desempeño de las personas también es una buena práctica ya que no solo permite que los sesgos individuales puedan ser mitigados sino que además da la oportunidad de que la persona evaluada pueda tener una retroalimentación más integral y objetiva sobre su desempeño.

Referencias:

Asmelash, L. (2020, 25 Mayo). Women are told more lies than men in workplace reviews, new research suggests. and that can prevent gender equality. CNN. https://edition.cnn.com/2020/05/25/us/women-workplace-gender-bias-study-trnd/index.html
Jampol, L., & Zayas, V. (2020). Gendered white lies: women are given inflated performance feedback compared with men. Personality and Social Psychology Bulletin, 47(1), 57-69. https://doi.org/10.1177/0146167220916622